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乐从到张家川货运专线直达无需中转

放大字体  缩小字体 发布日期:2019-05-30  浏览次数:298
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过去十几年,中国线下连锁业态一直被电商的发展所遏制,直接导致了线下零售市场的高度分散,全国600万家夫妻老婆店一度占据了快消品流通领域50%以上的市场。最近几年,电商增长的疲软让便利店市场的整合和重构机会开始被重视。除了区域便利店品牌揭竿而起,互联网巨头们也在以自己独特的方式参与。无论是阿里的零售通还是京东的新通路,“百万小店”的背后都是类7-11的贴牌模式。在这样躁动的市场中,苏宁却选择了直营的模式。相比于阿里和京东,苏宁在2018年才开始入场,但凭借苏宁三十年来的线下基因,在短短一年内,以直营的模式在全国开出5000多家苏宁小店。其中,北京520家店,已经成为北京的连锁小店。但在资本的驱动下,速生速朽已经成为很多便利店品牌逃不出的魔咒。苏宁小店坚持直营和敢于“速生”的底气在哪里?抓住社区零售市场的关键是什么?近日,野草新消费深度专访了北京苏宁小店总经理宋锐,围绕苏宁小店的战略方向,近一年来苏宁小店的模式升级,以及对社区零售市场的机会进行了深度探讨。
苏宁在1990年创立时,只有一个两百平米的空调专用店。这三十年一步一个脚印,不断发展壮大。尤其是近十年,建立了很多新的产业和新的业态。而在2017年,我们进行集团智慧零售大开发会议的时候,就明确地把苏宁小店定位为最重要的新业态。我是在2006年本科毕业的时候就加入了苏宁,当时还是连锁大发展的阶段,所以从门店终端开始学习和轮岗。这十几年,门店的、管理、管理、等等都做过。一直到2017年的四季度,我才从原本的电器公司调到现在的快消集团,负责整个小店的项目。当时大概用了一两个月的时间来组建我们的架构和人员,开发选址,以及建设链,这些基本都在2017年四季度全部完成。然后到2018年1月26号,北京苏宁小店就开始正式开业了。“小店”是距离消费者最近的业态,有非常强的渗透率。作为服务最后一公里的连锁便利小业态覆盖的区域要远小于电器店、店等专营店。但好处是,便利店的顾客就在身边,复购率高,频次大。但它又不单纯只是一个便利店,它还承载着集团所有产业的协同和联动。全国范围的大规模开店,为苏宁小店汇聚了非常多的客流。利用这些客流,给苏宁的八大产业做流量反哺,这是苏宁小店真正的使命。
以板块为例,苏宁旗下的PP体育拥有中超、亚冠、欧冠等几大联赛的直播赛事版权。如果我们定下规则,在苏宁小店消费满多少多少元即可免费看240场中超比赛,那球迷就会非常乐意买单,PP体育将会成为他们的首选。通过这个途径,小店将这部分庞杂又无形的群体引向了PP体育。虽然通过也能形成一定的认识,但实体门店的转化率要高得多,这种反哺非常顺理成章。再比如服务板块,全国很多苏宁小店还接入了、服务,房,例如家电、3C产品快修、等,一站式满足三公里范围内消费者的生活诉求。未来,苏宁旗下的、、地暖服务等等也可以通过苏宁小店为入口来完成,这个想象空间是非常大的。同时,苏宁小店的这种导流能力也可以赋能第三方品牌。比如中国电信,对电信而言,跟小店合作可以省大量的店面成本和人工成本,能更高效地增加网点。而且放在台的苏宁小店&中国电信联名灯箱,每天还在向好几百的客流做露出。对于我们而言,新增的服务也能带动小店自身的消费。再比如华为,华为新出的P30有强烈的渠道品牌曝光需求,于是我们和华为合作,把一些小店包装成华为的主题店。如果消费者每天路过小店的时候,都看到“苏宁-华为”的品牌,苏宁的强项本来就是3C产品,等他想买手机的时候,自然会选择在苏宁买华为。这对于苏宁和品牌方来讲是双赢的。
我们还提供手机的以旧换新业务。小店可以直接完成旧机评估和变现,新机也有专业的销售人员讲解,而且还附赠苏宁电器店的优惠。这样既能有效解决消费者需求,又能反向为电器店做引流。除此之外,苏宁小店还开设了服务专区,作为苏宁、四通一达的代收点。因为苏宁小店大部分都是社区店,有能力承接快递收发业务。对快递员而言,本来可能要花一上午才能送完一个小区的包裹,现在依托苏宁小店,可以直接全部放到小店。节省的半天时间,可以去送其他的地方,大大提高了效率。对于小店而言,到店取包裹也会反向提高用户到店频次,增加小店流量,促成消费。小店自发展之初至今,一直在不断进行商品和服务项目的优化和调整,未来会有更多的东西融入到小店,比如健身、社区理发、服务、母婴服务等等,这是市场需求驱动的。总的来说,外部与第三方品牌合作,内部联动苏宁八大产业。小店成为超级流量入口的同时,也通过更多的品牌和服务提高了用户粘性。现在大家一提到阿里,都会想到淘宝;一提到腾讯,就会想到微信。我们希望苏宁小店也能成为类似的超级入口,让大家一提到苏宁就想到苏宁小店。
我们对苏宁小店的定位是做智慧零售服务中心,物流、金融、、体育等等都可以通过小店这个入口,获得流量。反之,消费者也可以通过小店享受整个生态下的所有服务。理想状态下,消费者可以在这里找到任何一种服务方式。围绕这个目标,我们开始做苏宁小店。在2018年开店之初,我们是线上线下双中心的运营模式,通过线上APP和线下店结合,做三公里内的一小时配送服务。但经过一年经营,小店的模式也发生了一些变化。首先是前置仓,不仅能承接所有的线上订单,还可以让小店间形成良性周转,同时起到2B和2C的作用。目前一个前置仓大概可以覆盖周边15个苏宁小店。2C的作用是优化配送服务。原本做配送服务,要挨个店取货,如果附近十家店都有订单,配送员需要每个店都跑一趟再配送给对应的消费者,是多对多的,很多时候效率不高。但在有前置仓的情况下,仓内一条流水线就可以把所有订单的商品分拣好,配送员直接到前置仓就可以取走十家店的订单包裹,效率非常高,也节省了小店人员去打包商品的时间成本。2B的功能是仓店之间的商品调拨。传统便利小业态的采购基本是T+1的模式,今天发补货订单,明天供应商才能把货送到店。遇到产品畅销的时候很难及时补货,但前置仓可以集中备货,一小时内就能发货到门店,能实现更好的良性周转。第二是社区拼团。我们叫“苏小团”,这是我们2019年小店的重点业务板块。本质是想借助团长这个人群,通过微信群和小程序的模式,把商品带到消费者身边。团长有严格的审核机制,每个团长都要通过对应区域店长的评估,接受统一后才能上岗。团长怎么来的呢?我们一个门店覆盖若干个小区,我们把团长定义为这些社区里的“能人”。什么叫能人?就是社群里最活跃的人,或者是小区业主群里的核心成员。一般对应的是跳广场舞的大妈,不上班的宝妈,他们熟悉小区里的所有人,而小区的人也信任他们。我们全国计划要招募十万团长,目前已经招募了两万多,其中北京已经超过2700个团长。这2700个团长分布在2700个社区,这种渠道模式和小店形成很好的互补,覆盖了小店覆盖不到的两类客群:一是没时间来小店的人,上班族早出晚归,不一定有时间进店消费;二是一部分“隐形”的人,他们的需求需要刺激出来,那就通过社区拼团,商品找人的形式去挖掘出这部分潜在用户。比如椰青这个产品,如果不推荐,不介绍,可能你一年也不会主动想到买个椰子喝。但我通过社群推荐和介绍,很多人就直接动一动手就下单了。而且苏小团还可以链接苏宁易购的商品,因为系统和会员都是打通的,下单之后直接走易购的配送。本质上,苏小团是一种多渠道的下沉整合。但做社区团购这件事并不是什么追风口,而是在发展过程中,我们意识到,存在这样一部分用户的需求是需要主动挖掘的,而社区团购能覆盖这些人群,刺激出这部分需求,那这个模式就顺理成章出来了。如果什么流行就做什么,永远不会有一个稳定清晰的目标。
为了满足不同消费场景的需求,苏宁小店发展了社区店、CBD店、大客流店三大模型。不同业态的服务群体不同,商品结构也不同。社区店服务一家三口,需要解决消费者的一日三餐,比如粮油调味品、水果蔬菜、早餐等等。社区店打的是共享冰箱、共享厨房的概念,消费者不用储存蔬菜水果等生鲜或者生活用品,直接从小店拎回家就可以。另外,社区店会针对家庭居民开展更加多元的生活服务项目。商圈的门店的受众是年轻人,因此会有一些进口、现磨咖啡和轻的产品组合,不会有很多米面粮油调味品。大客流的门店面积相对小,针对人群情况会做简单易拿的产品,如便当、水饮、等。另外,我们双模可切换的无人店目前在也南京试点,白天是正常的苏宁小店,夜间则化身无人便利店,通过技术手段,既能降低成本,又能延长服务用户的时间。目前我们是以社区店为主,占了整体的70%以上。过去大部分便利店品牌都在学习7-11等日系便利店,把重心放在。但其实两国的市场存在一定差异:
一是居民的消费需求不同。日本的生活节奏相对来说较快,物产资源少,食材物价高,基于此,日系便利店精准抓取客户群体的特点,主营饭团、便当等快餐类中食,便捷即食。这类产品的出现是和国民需求结合的产物。但中国国情不同。比起天天买盒饭便当,大部分人更愿意买一些新鲜的蔬菜和肉,回家炒个菜。因此,日系便利店在中国的商品结构只能满足CBD商圈白领的日常需求。二是,两国的主力消费区域不同。日本住宅以街区划分,没有社区的出入口,所以也没有社区店的概念。因此一些大型超市会直接开在地铁口,日本人下班后直接在地铁边的超市就买完了。而中国的区域划分明显,大家选择在家附近的超市买菜,而不在公司附近买。所以我们看到,罗森和7-11的开店速度都非常慢。当然这根本地化也有关,外资便利店缺乏本地化资源,很难有空间为消费者提供全面的本地化生活服务。生活习惯的差异决定了中日便利店模式不同。7-11在2004年就进入了北京,当时的北京和2019年的北京截然不同。过去,CBD商圈周边还有社区,但现在职住分离,北京的东西城、朝阳三环这些区域全是四合院或是楼。社区都转移到了四、五环以外,甚至郊区。所以,区域市场已经发生了转移,社区是现在人口密度集中度高的地方。但大部分北京便利店依然都开在商圈写字楼,并没有覆盖到社区,因此我们选择社区店作为切入口。而且苏宁小店开店的这两年,刚好赶上了北京整治“拆墙打洞”,维护街面秩序的政策,不正规的烟酒小超市、早餐店、水果摊,全部被清理掉了。导致居民失去了一大批购买生活用品的渠道,而苏宁小店正好可以成为这些需求释放的出口。这种市场变化的信号非常关键,因为很多时候打败你的并不是竞争对手,而是谁能把握市场的变化。比如通州成为副中心后,严重缺乏配套设施,我们看到机会,抓住了这个空白市场,计划开到两百家。而原来的办公楼搬空后,办公楼下的便利店自然就经营惨淡了。
1、苏宁生态赋能过去一年,苏宁小店在全国一二线城市开了5000多家门店,北京开了520家,已经是北京规模的连锁小店。很多人质疑我们是不是开得太快了,这两年确实倒下了一批跑得快的便利店,这是后端供应链跟不上和资金运转不周的问题,和跑快跑慢并没有必然关系。虽然市场上存在巨大的需求,但很多公司并没有相应的能力来整合更多产品和服务。小店之所以这么快地铺开,正是因为有苏宁生态的赋能,所以苏宁小店的模式和发展路径未必适合其他玩家。
苏宁在全国经营了近三十年的线下零售实体门店,分布43个大区,进驻上百个地级市,人员设施配备齐全,拥有多年的属地化运营管理能力和经验,这些都是我们在当地的支撑。在开店选址方面,直接由苏宁原有的开发团队负责。同时,基于物流快递人员、电器售后人员等在当地社区工作经验的反馈,全员参与选址,可以快速筛选出适宜开店的位置。供应链方面,首先可以直接对接苏宁易购已有的成熟供应链。在总部统采框架大合作的前提下,再进行属地化合作的签约和沟通。例如可口可乐在中国北区由中粮负责。基于苏宁总部和可口可乐集团合作的框架下,北京的小店会与中粮再签约,联系属地化公司,当地货源直接配送到当地仓库。然后,建立海外生鲜买手团、基地直采团队供应全国,支撑补充生鲜供应链。最后根据当地特色,补充建立地采供应链。在北京,会采购如酱肘子、燕京啤酒、北冰洋等具有北京特色的产品。类似的,在南京会采购紫燕百味鸡,哈尔滨是红肠、哈啤,武汉是热干面等等,都需要在当地建立地采供应链。因此,苏宁小店在国内是具有独特性的。首先,苏宁小店和国内其他便利店团队最显著的差异在于,苏宁小店从一开始的定位,就不是便利店,而是融合了更多产品和服务的O2O平台,可以说起点不同。苏宁开小店并不是零基础从头搭建,而是有现成的团队基础的。为了细分最后一公里的消费群体,做更好的服务承接,我们才落地了苏宁小店。不是为了开店而开店。凭借着全国各地二三十年的组织下沉、十年线上线下O2O的经验,和先进的物流体系,小店具备快速开店的底气,也能够细分不同区域的人群提供多样化服务。这是我们能够满足庞大市场需求的竞争力所在。2、零售的核心是找到消费者,其他都是手段技术新颖、门店众多、服务多元,是现代综合性便利店的三大特点。通过AI科技、智慧云服务、物联网技术等科技手段,精准导向特定用户群体提供商品服务。单做其中一个,都不会取得非常好的效果。零售的本质是商品跟服务,核心是消费者,其他都是手段,找到消费者才是最关键的。不同的企业强项不同,所以发展模式不同,切入点也不一样。但是,的目标都是为了消费者。着眼于最终目标,再倒推现在一步步该怎么做。小店的模式是,先通过快速开店,抓住了线下不同区域的消费者。再通过线上小店APP,去抓住哪些没有时间进店但是有需求的消费者。最后通过社区拼团,抓住了第三类隐形的消费者。以后我们还会用其他方式来抓取更多类的消费群体。比如小店周边的企事业单位会有一些集中性的采购需求,那我们可以承接配餐酸奶之类的服务。再像社区里有一部分五保户或者一些需要被服务的人群,那小店也可以考虑依托苏宁公益,结合政府的功能来做一些事情。因此,待开发的空间还很广,最重要的是现在所做的商品和服务,最终能不能找到对应的消费群体。我们做任何事都会围绕着这个展开。在稳固现有的苏宁小店、线上APP、前置仓、苏小团的基础之上,在未来,横向开店拓展覆盖人群,纵向开辟新的渠道和服务,来服务更广的消费者更多的消费需求,同时向苏宁集团反哺更多的流量,创造出更多的价值和效益。3、在社区零售蓝海中,要靠组合拳社区零售这片蓝海,单一玩法肯定行不通。有多大的手,就能覆盖多大的盘子。五个手指头,就可以盖到五种渠道。如果只做一种渠道,有可能会做到这个渠道里非常顶尖的位置,但不会做到行业顶尖。这也是为什么现在线上转线下普遍存在困局的原因。渠道间的边界是很明显的,要想覆盖多渠道,必须要自身的能力足够全面。苏宁在整个零售发展的过程中,打的就是组合拳,而不是单一玩法。一个手指头再强,也没有拳头厉害。通过组合拳的打法,相信未来会更强大。据近日中国连锁经营协会发布的榜单及报告显示,2018年,快消品零售的主力业态大型超市坪效平均下降8.0%,员工薪酬总额上涨13.0%,房租上涨10.6%,普遍陷入增长乏力的困局。
而便利店行业的增长速度要明显好于商超和业,2018年,便利店百强企业销售规模同比增长21.1%,门店数量增长18.0%,新增门店11944个。这也正对应当下年轻人效率优先的生活方式,以社区为服务半径的零售、餐饮业态将成为未来零售的增长点。不过,这份榜单内容主要聚焦现代通路,没有提到传统快消通路上的主力业态便利店——夫妻老婆店。全国有超过600万家夫妻老婆店,这些小店面积不大,经营者大多都是中年人,但国内40%的快消品通过他们来到消费者手中,对国人消费的影响不可谓不重要。相比现代化的便利店,传统夫妻老婆店的痛点非常明显:品牌商跟终端存多层级经销,商品流通速度慢、成本高;小店经营者能力相对较弱,缺少提高销售及服务能力的资金和办法。小店想要改变,不只在经营者本身,更关键的是其背后快消品分销体系。商机便在其中,这是阿里、京东都垂涎三尺的亿万级市场,天小店、京东便利店看似抢占终端,其实最终目的是快消B2B渠道的重构及终端数据的整合。因此快消B2B一度成为热门赛道,创业者、传统商超、电商平台甚至物流公司都来抢食这块“旧城改造”的肥肉。但回头看,大部分快消B2B平台踏入了传统通路的“陷阱”。
“我这有500多万夫妻老婆店的烟草证资料。”说着汪强打开,找到了笔者家乡的一家小店的信息。这自然让我惊叹一番,不过汪强却高兴不起来,他用不到这些数据了,因为他的快消B2B平台已在去年倒闭。
“连如何赚钱都没摸索出来,就已经撑不下去了。”汪强说的是自己,也是这个行业的通病。相比2017年,去年快消B2B行业的融资总额下降了75%,不少靠资本输血维生的玩家再无力支撑,去年全国有一定规模的快消B2B平台大约有170家,约有40家关门大吉,另有一部分开始转型。跟汪强一起倒下的不乏行业头部,如真格、经纬投资的店商互联,融资失败导致资金链断裂,海航背景的掌合天下也于去年5月底停止运营。即使巨头加持也不能幸免,惠下单去年拿了腾讯、平安海外两轮投资,结果今年年初被爆融资失败停止运营,行业的残酷可见一斑。当然,在优胜劣汰的商界法则中,依然会有一些不差钱的行业明星。一位投资人士就跟笔者表示看好易久批(原名易酒批),这家公司也在虎嗅·高街高参的文章里出现过,主打酒类,跟美团B2B业务有合作。易久批2016年就被美团战略投资,去年再次拿了美团、腾讯领投2亿美元D轮投资,今年3月,易酒批又融到1亿美元D+轮。估计你也注意到了,惠下单、易酒批都有腾讯的投资。现代通路上的大连锁在阿里、腾讯之间站好了队,改造传统通路的快消B2B平台也已阵营分明。腾讯投资了惠下单和易久批,京东有新通路,去年战略入股了掌合天下母公司供销大集,美团除了投资易久批之外,旗下产业基金龙珠资本还投资了掌上快销。
再看阿里这边,除了自己的零售通,去年阿里投资了主做农村市场的汇通达,加上百世店加、大润发e路发,也汇集了四家头部平台。上述B2B平台,另有国资老大哥怡亚通,以及仍未站队的中商惠民等,基本就是现在行业的头部力量。巨头入场,快消B2B赛道难再获资本青睐,行业集中度将会越来越高。基本上,虎嗅采访的业内人士都认为今年会有更多快消B2B会倒下,致命因素还是“不盈利”。一位从业者有告诉笔者,快消B2B领域并购案极少,因为大多数玩家“没有资产只有债”,根本没有并购价值。目前能盈利的快消B2B平台屈指可数,除了上市公司怡亚通,只有彩华商贸、易久批、新高桥等寥寥数个平台有盈利的消息,即便行业第一的零售通,也处于亏损状态。前段时间零售通进行内部调整,据多家媒体报道,零售通要求所有个人拍挡在4月1日前完成新协议的签署。以前拍档的收入主要来自产品销售佣金,新协议给拍档开了底薪,但因为产品佣金收入大幅下降,拍档的收入普遍是下降的。薪资构成反应了零售通对拍档定位的变化。“拍档不再是销售体系而是服务体系。”零售通事业部总经理林小海对虎嗅表示:“目前拍档的薪资构成是底薪+奖金形式,工资主要受服务质量影响,产品销售佣金占比已经很少了。”而零售通拍档的薪资调整,则是跟零售通停止平台补贴是同步的,不难看出零售通想要降低成本。此外,零售通目前已覆盖全国130万家零售小店,入驻品牌商及经销商超过5000家,或许“跑马圈地”将告一段落,把工作重心放到已覆盖小店的精细化运营上。总之,这个行业基本格局已定,但盈利难题还没能有效解决。不得不说,通过整合传统通路数据,建立高效的分销平台,达到节约成本的逻辑是能说通的。但实际情况很残酷,即便一家快消B2B平台一年拿下两轮融资,仍活不下去。问题出在哪儿?是商业模式行不通,还是执行力不到位?
1.拿货,没价格优势快消B2B平台基本都有一个“硬伤”:它们未必能直接从品牌商手里拿到货,即使拿到了,价格也不比传统经销商便宜。表面上看,平台是去吞噬经销商的市场,但在整个分销体系中,决定商品定价的品牌是最强势的一方,也是经销渠道受益者。最典型的是娃哈哈,宗庆后曾说娃哈哈“产品分量重,总价值低,电商也不太好做”,对马云的电商不“感冒”,其依仗的“联销体”模式,正是通过利益分配机制让品牌商和经销商成为利益共同体,让品牌能有稳定的现金流蓄水池。品牌的多级经销体系,第一层是大区总代理,再往下分,就是城市经销公司及个体商户。不管什么样的体系,想获得品牌的代理权,每年都要付出不菲的代理费用。品牌借助经销商体系低成本广铺渠道,或许效率较低,但却是握在自己手中,可以做一些主动决策,如新产品的投放。因此品牌对快消B2B平台是有顾虑的。林小海也说品牌曾经有过排斥,但是品牌在看到增长后,逐渐乐意与零售通合作,只不过品牌商给货的时候,价格就比较高,要补贴及精细化运营,价格才跟经销商差不多。隐约之中,能感觉到品牌方的态度:经销商要维护,但品牌给快消B2B平台的出货价更高,赚得能更多。“品牌商不想破坏原有的通路,也不拒绝增量的分销。”汪强就称品牌会成立一个新的通路部门或专门的团队,用一套不同商品、价格体系给B2B平台的供货。因此,不管是初期从经销商拿货,还是在积累一定规模后,直接跟品牌做生意,快消B2B平台拿到的商品价格都相对要高。B2B平台免不了补贴,用低价策略进入市场。低价能吸引小店主薅羊毛,但停掉补贴之后却很难留存,走上这条路的B2B平台将进退两难,融不到钱,结果可想而知。2.全品类越做越亏对品牌而言,经销商、快消B2B上都是自家生意,不过两个渠道面对相同的消费群体,是很难调和的竞争的关系。实物流通中,最基本的是仓配能力,这也是经销商对品牌的价值所在。从模式看,快消B2B平台更有成本优势,把基础设施搭好之后,仓配及业务员等都能共享给所有品牌使用,节约行业成本。但2B毛利非常低,前文也提到,快消品价格在行业内部是比较透明的,出厂价、终端价都受品牌商限制。在商品流通中,不管再高效地分仓与调度,、人员工资、车辆等都是硬成本,因此想靠有限的毛利率覆盖成本,必须提高客单价。不管是快消B2B还是餐饮B2B,都有一个概念叫“单车盈利”。易酒批创始人王朝成曾说过单车盈利的重要性,大致意思是2B的交付成本是固定的,一辆金杯送一次货,成本要300块,车上送的东西,决定这趟车能否盈利。如果是一车酒,货值3万毛利3%,那么这趟车是赚的,如果是一车饮料货值5千,那至少需要6%的毛利才能打平交付成本。小店商品可以简单分为两类,一类是高频、低利润的走量商品,最典型的是小店有刚性需求的水饮;另一类则是较低频但高利润的商品,酒类、休食便在此列。快消B2B平台需要对一些商品进行补贴销售保证小店的粘性,不过要能被赚钱的品类覆盖掉。“所有出问题的B2B平台,基本都是做全品类。”汪强表示这条路或许不适合创业者,“便利店能全品类,因为有鲜食及搭配销售的活动。如果毛利连固定成本都不能覆盖,那即使把订单密度做起来,也是越做越亏。”3.合规成本高昂即使B2B平台的业务跑通了,相比经销商,未来B2B平台还有一个绕不过去的“合规成本”。“很少有人说这个。”汪强称,“虽然有些夸张,但快消品都是在税赋体系之外的。”经销商、批发商赚钱,实际上有一部分是漏掉的税,终端个体批发商拿货,小店主进货,不管是赊账或现结,基本都不会开票,也没有所谓的进项票抵扣。国家很难一一去核查,他们自付盈亏,生意自己脑子就记得八九不离十,可能也是因此个体户是定额定税。“快消B2B平台的挑战不只是商业模式,还有税务关系。”汪强表示。快消B2B平台所有订单和交易都会有记录留存,未来上市肯定要合规运作。在当下的税收环境,快消B2B平台的成本肯定是相对要高的。
“这些问题说了又说,但大部分B2B平台都还没找到应对之法。”汪强感叹道。在一番走访交流之后,虎嗅总结了几点可能的突破方向:1.固定成本价值化快消B2B,不管做交易赚商品差价,还是赚平台服务费用,都以商品流通效率作考量,对平台能力的要求是趋同的,比如最基础的仓配能力,可以发展统仓统配业务。做自营的快消B2B平台,也可以接入经销商,像京东新通路,最初做自营,然后做POP(平台开放),把物流配送、仓储、资金(供应链金融)等开放给经销商使用,并推行代理、代配、代售等合作方式,通过共享把成本利用效率做高。另外B2B天然适合做供应链金融,也被从业者认为是最可行的盈利途径。第三方的订单、交易、仓储等经营性行为都在平台上,积累交易数据后,可以打造合适的供应链金融产品卖给上下游客户,或帮助做风控放款。
2.渠道反推品牌差异化定制品类或许是见效最快的突破点。就比如酒,需求稳定,各品牌的产品差异化也做的比较明显,本身客单价较高,贵个几块钱,消费者也不够敏感,但水的话,一瓶就是两块钱,没有农夫山泉,娃哈哈、怡宝也没问题,因此一分利都要争一争。林小海认为,B2B平台最核心的竞争力还是在商品上。一般小店高频销售的SKU在300个左右,这些商品占平台销售的30%,零售通会提供最稳定的供应、价格及服务。此外,零售通还要综合市场容量、小店消费场景、品牌资源等因素,集一盘渠道特色商品,“比如卫生巾,典型小店消费商品;雨伞还没有一个品牌能覆盖全国,价格也不透明,毛利空间极大。”B2B也可以做渠道定制,例如京东新通路就上线了京东自营品牌京选,打出的关键词就是超高毛利。不过,如果快消品品牌没有存在感,多半逃不过滞销的命运。值得一提的是,电商品牌落地是很好的品类突破口,线上流量红利过去后,线上品牌正寻求走向线下的途径。
3.赚品牌商市场投放的钱品牌有触达消费者,了解终端商品动销的需求。从总量上看,国内快消品市场稳中有升,但商品的更迭越来越快,消费者洞察对品牌也愈加重要。经销商的职能不仅是商品的流通,还应该包括商品推广、品牌宣传、促销活动的落地,并把终端的商品动销及市场情况传达回品牌商。在这方面,B2B平台是能够取代经销商的。通过技术手段,将门店、商品及营销的数字化,让品牌看到回流的数据,感知到每一分投入所产生的结果。事实上,越来越多的快消企业也都在做自己的DMP,并积极与第三方数据平台合作,期待更精准的全域营销投放,让流量、转化、留存可视化帮助决策。在美国,宝洁、联合利华等不断削减营销预算,但在MarTech上的投入上保持着稳定的增长。如果B2B平台能用数字化的方式帮助品牌管理渠道,减少品牌投放的损耗,或者把直接把品牌投给经销商买终端的钱抢过来,赚品牌商的钱,这应该是可行的路径。
4.帮夫妻店进行便利店品牌化改造一些快消B2B行业报告显示超过70%小店使用B2B平台进货,但通常一家小店还在装修的时候,就会有本地经销商、批发商找上门谈生意了,小店主能从几十个批发商里比价,还差下几个平台?而且渗透率也要看成色,线下零售最关键的是位置,倒下的惠下单也曾覆盖达百万家,因此单纯看数量也是不靠谱的。几乎每个平台都在“翻牌”,品牌是提高小店在平台上的采购量的可行方法。其实我们看便利店,一些非一线连锁便利店/超市品牌的规模已经非常大,芙蓉兴盛超过12000家,美宜佳超过16000家,他们输出的门店比较粗糙,但是加盟门槛较低,小店主加盟品牌之后,自然将供应链配套接入。阿里、京东也在输出品牌,并提供了门槛更低的方案。林小海认为,夫妻老婆店便利店化是趋势,“我们常开玩笑说,零售通要用10%的成本,实现便利店70%的服务能力,小店想要便利店化,是加盟便利店品牌还是选择平台赋能呢?后者可能更切实际。”从品牌切入或从供应链切入,最终可能是殊途同归。不过便利店品牌的重要性,还体现在终端经营者身上,很多小店创业的年轻人,或者接过小店的“店二代”,没有老一辈吃苦耐劳的拼劲儿,也希望能挂一个能引流的,让自己的小店更加体面。
小店主如何看待B2B平台呢?虎嗅走访了几家小店,问及B2B平台时,大部分都表示用过、进货方便,不过也颇有吐槽。一家小店给虎嗅·高街高参看了三把坏伞,表示某平台的雨伞质量不行。还有一家店主表示零售通上的冷藏鲜奶由第三方经销商送货,下单后配送没有准点。从小店经营者的视角,B2B平台一站式采购有优势,但跟服务更个性化的经销商相比,并被另眼相待。为了客观呈现,虎嗅·高街高参回访了一年前曾采访过一家天猫小店。在进货方面。店主表示,除了零售通,日常还主要用易酒批、云蚂蚁。“跟之前一样,还是三成在零售通进货,主要是休闲零食,另外酒水饮料从易久批,杂货从云蚂蚁。”他还表示,百世店加也来地推过,不过商品太少,还有一家叫拼便宜的平台,还要花时间去做玩法,直接放弃。另外小店还有二十多个经销商,主要是深度分销品牌及冷链商品,店主表示像娃哈哈、农夫山泉、可口可乐等品牌都直接经销商来人管理发货。事实上,这些经销商的优先级应该比B2B平台要高,“如果没有经销商直接对接,才会从平台上进货。”言外之意,经销商的价格和服务可能更具优势。并且小店也不愿放弃陈列上的收入。的货架要“摆烟摆酒摆槟榔”,陈列高毛利高周转商品。跟一年前相比,门口多了两个靠墙的小货架,其中一个全部陈列了某饮料品牌商品,经销商自然是花了钱的。
而单价较低的矿泉水,小店则不想陈列得太多。虎嗅·高街高参恰好遇到了某品牌经销商人员来找店主抱怨“费用给的不少,为什么自家矿泉水陈列不够突出?”他想让小店多摆一些,店主予以拒绝。从言语中能感受到小店主的精明,也暴露出经销商对终端商品的管理仍不完善。在数字化方面,B2B平台能帮助小店经营更高效吗?没想到收银POS系统遭到了店主的吐槽。“装了人脸支付的机器,但支付机跟POS机没有打通,等于形同虚设,仍需要在POS机上再操作一次,不能像7-11的机器扫商品再扫码自助结账,没有节省人力。盘点机也买了,但也没跟POS机打通,来货了还是得一个个往POS机里录,外卖也做得不多,跟POS机库存没打通,操作起来比较麻烦。”这家店的情况跟第一次改造后相比变化不大,其实夫妻店的改变很难自我驱动。笔者去过一家经营25年的偏僻社区的小店,除了饮料大部分商品都要店主自己去批发市场进货,每次进货都要一上午时间。而另一家位置不错的小店,虎嗅·高街高参在店里待了半个多小时,见到了6个上门盘货和维护陈列的经销商人员,服务非常周到。虽然很残酷,但位置不好的小店的开发价值确实有限。外,另一个容易被忽略的因素则是小店主本身,那些经营情况和面貌不错的小店,通常店主的素养及经营意识都要会更好,传统通路上,的商机应该来源于小店经营者的年轻化或经营意识的革新。总之,零售传统通路的蛋糕很大,而快消B2B平台也走在正确的方向上,却难以逃脱传统通路的“陷阱”,而这个“陷阱”的形成,则是因为品牌、经销商以及小店群体以自身利益为出发博弈产物,让快消B2B集体“踏空”。
5月12日消息,亿邦动力获悉,经过近三个月的系统测试与商务沟通,步步高集团与聚客通近日正式达成“百店千群”微信社群管理项目合作。据聚客通方面透露,步步高的微信社群模式主要建立在一个店员与用户在微信上的互动好友关系。企业门店员工在微信上和消费者建立社交好友关系,利用个人号弱营销渗透,形成品牌影响力与口碑,通过多场景让消费者传播分享至社交关系圈中,形成有效裂变,实现消费再循环。但是,在社群复制的过程中,由于基数较大,纯靠人工管理和信息发布,出现了效率低、管控难、数据靠人工简单统计、社群工作难以量化等问题。聚客通则作为电商、新零售企业提供社交零售解决方案的服务商。本次和步步高合作的智慧零售版本,主要从智慧管理、智慧风控、智慧服务、智慧营销、智慧共享5大方面数字化服务企业智慧零售微信CRM。对此,聚客通主要为企业提供微信客户智慧管理后台。系统按照企业组织架构,部门级别设置不同账号的管理权限,独立管理本部门及下级部门的员工行为+客户数据。对员工手机、微信操作进行监管,借此规避企业客户流失风险。多微信账号在PC端一屏多开,单人多人协同管理,全方面开启微信客户智慧服务。一键开启好友、朋友圈智能营销,提升客户转化率、复购率。现在,步步高智慧零售事业部已开启了“百店千群”行动,探索和总结了一套微信社群的工作方法,超市事业部旗下的所有门店协同社群工作快速复制,当前所有超市门店都建立了社群,总社群数量达2000个。步步高集团于1995年创立于湖南,2008年在深交所上市,目前拥有670家线下门店,年销售额390亿,位列中国快消品市场份额第七位。当前拥有商业、置业两大核心产业,涵盖了超市、百货、电子商务、商业地产、便利店、电器、物流、大型综合体等多个业态。2018年,互联网巨头腾讯、京东联手逾16亿入股步步高,三方以共同发展“智慧零售”、“无界零售”为愿景,建立长期战略合作伙伴关系。据步步高方面表示,未来三年,步步高将致力于转型为由数据驱动、线上线下融合的新零售企业。

    根据客户作业的不同类型,本公司为客户提供了中转仓、分销仓、中转平台式仓库等个性化的仓库作业模式,同时配备先进的仓储设备以提高作业效率及质量在中同时为客户提供满足销售需求的增值服务,如打码、再包装、扫描等,使仓库服务内容从纵向方向发展。 
仓库系统管理方面,先进的IT系统,在列线,手进终端、射频数据和条形码识别等技术的支持下,仓库管理系统得到充分的应用。 
在本公司发展规划中,作为重点发展项目,将在未来几年逐步建立更多的现代化物流基地,满足客户对仓库管理日益多元化的需求。 
1、仓储是现代物流不可缺少的重要环节:从供应链的角度,物流过程可以看作是由一系列的“供给”和“需求”组成,当供给和需求节奏不一致,出现生产的产品不能即时消费或者存在需求却没有产品满足,这时就需要建立产品的储备,将不能即时消费的产品储存起来以备满足后来的需求。 
2、仓储能对货物进入下一个环节前的质量起保证作用:在货物仓储环节对产品进行质量检验,能够有效的防止伪劣产品流入市场,将企业的产品投放风险降到低。 
3、仓储是保证社会再生产过程顺利进行的必要条件:货物的仓储过程不仅是商品流通过程顺利进行的必要保证,也是社会在生产过程得以进行的保证。 
4、仓储是加快商品流通,节约流通费用的重要手段:通过仓储能够有效的降低运输和生产成本,从而事来总成本的降低。 
5、创作能够为货物进入市场作好准备:仓储能够在货物进入市场前完成整理、包装、持枪、分拣等程序,可以缩短后续环节的工作时间,加快货物的流通速度,满足快速补给的需求。 
随着产业结构的调整,区域性仓储配送的专业功能需求量会剧增,要求服务功能会更多样化。 
    公司就可针对性地调整客户经营资产战略,最优化地配置公司有限资源,更好地维系客户,根据客户资产推动要素相对重要程度,变一般客户为潜在忠诚客户,变潜在忠诚客户为忠诚客户,进一步提高客户忠诚度;甚至通过联合销售、提供市场准入和转卖等经营方式提升物流公司客户资产,让客户资产最优化,为公司打造持续的竞争优势。具体方法有: 
1 重视客户的个性化特征,实现一对一营销 
2 建立与客户之间特殊的感情纽带 
3适当增加物流公司与客户之间的相互约束 
4为客户提供更大的品牌选择空间 
5调整产品或服务策略,与客户建立学习型关系 
6让客户关怀贯穿营销的全过程 
公司发展目标: 
实施现代科学货运发展战略,铸就集成功能型供应商品牌。 
企业宗旨: 
义务为根铸货运名牌,以人为本创行业一流。 
长途使命: 
联合全国各地的商业储运公司和其它的相关行业,推动中国货运业的现代化振心货运产业。 
网络运输,全方位全过程跟踪。 
货运服务特点: 
运作方式信息网络化,反应能力灵敏化。 
长途精神: 
团结创新,忠诚务实。
   专家表示,中国物流行业的区域性、结构性特征明显,特别是中西部及农村地区,居民的物流需求强烈,规模巨大,这将成为未来企业的盈利增长点近几年,物流业发展呈现出蒸蒸日上的趋势,可以说大到城市小到农村人们的衣食住行都与物流行业有着密切联系。据《日报》记者统计发现,今年年初多部委印发了关于促进物流行业发展的相关规划和指导意见,物流业发展迎来密集的政策性“”。
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